Estructuración de sociedades y acuerdos entre empresas

Estructurar una sociedad o una alianza es traducir el negocio real en reglas que se puedan cumplir y, sobre todo, probar. No se trata de escoger un tipo societario al azar ni de descargar un contrato de internet: se trata de decidir, antes de firmar, quién aporta qué, quién decide, cómo se reparte el valor y cómo se sale sin destruir lo construido.

La mayoría de los conflictos entre socios y entre empresas aliadas no nacen de mala fe. Nacen de un silencio: nadie escribió qué pasaba si el negocio crecía, si entraba un inversionista, si una parte dejaba de cumplir o si la relación simplemente se acababa. Cuando ese día llega, cada quien recuerda la conversación a su favor, y lo que era una sociedad próspera se vuelve un pleito largo, costoso y, muchas veces, evitable.

Esta guía recorre las decisiones que de verdad ordenan la propiedad y las alianzas: la elección del vehículo —casi siempre una SAS—, las alianzas instrumentadas con acuerdos de accionistas, las clases y series de acciones, las restricciones a la venta de la participación, las mayorías que evitan el bloqueo y la responsabilidad limitada con su contrapeso. Apoya cada punto en la norma que lo respalda y, donde aporta, en la doctrina de la Superintendencia de Sociedades.

El punto de partida

Qué significa estructurar una sociedad o alianza

Estructurar una sociedad o un acuerdo entre empresas significa convertir el negocio real en reglas jurídicas que puedan cumplirse y probarse. No basta con escoger un tipo societario o adaptar un contrato ajeno: hay que entender cómo se gana dinero, quién asume el riesgo, qué activos importan de verdad y qué decisiones pueden bloquear la operación.

El objetivo es que la relación comercial no dependa de la confianza, de correos sueltos o de conversaciones a medias. Una estructura bien hecha debe permitir cuatro cosas —operar con normalidad, crecer cuando llegue la oportunidad, resolver los desacuerdos sin parálisis y, si hace falta, terminar la relación con un costo controlado—. Esas cuatro funciones son la prueba de fuego de cualquier diseño societario.

Conviene distinguir las dos grandes vías para unir esfuerzos. La vía societaria crea una persona jurídica nueva con patrimonio, gobierno y continuidad compartidos: tiene sentido cuando habrá operación común de largo plazo. La vía contractual —una alianza, un contrato de colaboración o un joint venture instrumentado por contrato— une a dos empresas que siguen siendo independientes pero acuerdan reglas de aportes, clientes, pagos y responsabilidad. No siempre hay que crear una sociedad para trabajar con otra empresa; a veces basta un buen contrato. La tabla siguiente ayuda a decidir cuál encaja.

Lo que no puede quedar de palabra

Decisiones que deben quedar escritas

Hay un grupo de decisiones que, si quedan de palabra, casi siempre terminan en conflicto. No por mala fe, sino porque la memoria es selectiva y, cuando hay dinero de por medio, cada parte recuerda lo que más le conviene. Conviene mapear cinco frentes y, para cada uno, las preguntas que debe responder y el documento donde suele quedar la respuesta.

La Ley 1258 de 2008 da herramientas precisas para cada frente, y la gracia está en usarlas. Para la propiedad, el artículo 10 permite crear clases y series de acciones que reflejen quién pone dinero y quién pone trabajo. Para el control, los artículos 22 y 26 dejan diseñar mayorías y límites a la representación legal. Para la salida, los artículos 13 y 24 habilitan restricciones a la venta y acuerdos de accionistas con opciones de compra y fórmulas de valoración. Un diseño que aproveche estas piezas convierte cada frente de conflicto en una regla aplicable el día difícil.

Las piezas del rompecabezas

Acuerdos que suelen necesitar empresas en crecimiento

A medida que una empresa crece, aparecen relaciones que un solo documento no alcanza a cubrir. Ordenar la propiedad y las alianzas suele exigir una combinación de instrumentos, cada uno con un propósito distinto. Conviene conocerlos para no pedirle a un contrato que haga el trabajo de otro.

Estos instrumentos no compiten entre sí: se combinan. Una alianza seria puede empezar con un acuerdo de confidencialidad, seguir con un contrato de colaboración y, si el proyecto madura, terminar en una sociedad conjunta con su propio pacto de accionistas. Lo importante es que todos digan lo mismo y respeten la misma jerarquía, para que la empresa no quede con dos relojes marcando horas distintas —un riesgo sobre el que la Superintendencia de Sociedades ha advertido y que tratamos más adelante—.

El contrato que sí sirve

Cómo evitamos contratos bonitos pero inútiles

Un documento útil no es el que describe el acuerdo en paz, sino el que dice qué ocurre cuando algo cambia: si alguien incumple, si el negocio crece, si entra un inversionista, si una parte quiere salir, si aparece un cliente estratégico, si se usa propiedad intelectual compartida o si el flujo de caja no alcanza. Un contrato que solo retrata el día de la firma suele fallar el día del desacuerdo, que es justamente cuando se necesita.

Por eso conviene revisar los escenarios de tensión antes de redactar. La estructura debe anticipar la prueba —cómo se demuestra que cada parte cumplió—, las consecuencias del incumplimiento, los plazos, los responsables y el mecanismo de decisión cuando las partes no se ponen de acuerdo. Diseñar esas reglas en frío, mientras todavía hay buena fe, es mucho más fácil y barato que negociarlas cuando alguien ya tiene un pie afuera. La regla práctica es sencilla: si un acuerdo crea valor, también debe decir cómo se protege ese valor, cómo se reparte y cómo se conserva si la relación termina. Un contrato que solo reparte ganancias en el escenario bueno deja sin resolver lo único que de verdad genera pleitos: el escenario malo.

Hay un matiz que la ley refuerza y conviene tener presente: por amplia que sea la libertad para diseñar la sociedad o la alianza, ninguna cláusula puede usarse para defraudar a terceros o abusar de la posición dominante dentro del negocio. Los artículos 42 y 43 de la Ley 1258 de 2008 permiten a la Superintendencia de Sociedades sancionar el fraude y el abuso del derecho de voto. Un buen contrato, entonces, no solo es el que protege a sus firmantes, sino el que puede sostenerse frente a un tercero —un banco, un inversionista, una autoridad— sin levantar sospechas sobre el control o la titularidad.

Para empezar con orden

Documentos para iniciar una estructuración

Una buena estructuración empieza por entender el negocio con documentos, no con suposiciones. Antes de redactar estatutos o contratos, conviene reunir la información que permite ver la operación real: de dónde viene el dinero, qué activos importan, quién controla qué y a dónde quiere llegar la empresa. Esta es la base que su abogado necesita para diseñar reglas que sirvan.

• Descripción del negocio, flujo de ingresos, clientes, activos y riesgos principales.
• Certificados de existencia, estatutos, actas, pactos vigentes y cap table (la tabla de propiedad accionaria).
• Borradores de contratos, propuestas comerciales, correos de negociación y anexos técnicos.
• Información de aportes, roles, inversión, propiedad intelectual, marca, datos y empleados.
• Deudas, garantías, permisos, obligaciones tributarias y compromisos previos.
• Objetivo de salida: crecer, vender, recibir inversión, formalizar una alianza o resolver un bloqueo.

Hay un punto de planeación que conviene resolver desde el inicio: la SAS debe identificar a sus beneficiarios finales ante la DIAN en el Registro Único de Beneficiarios (RUB), es decir, las personas naturales que en realidad controlan la sociedad. Tener clara esa información desde la estructuración evita que la realidad del control difiera de lo que dicen los estatutos, una discrepancia que suele aparecer en el peor momento: durante una debida diligencia o una venta.

Quién decide, y hasta dónde

Gobierno corporativo y matriz de autorizaciones

Una sociedad puede tener buenos estatutos y aun así operar de forma riesgosa si nadie sabe qué decisiones requieren autorización. La matriz de autorizaciones resuelve ese vacío: define quién puede contratar, endeudar, vender activos, abrir cuentas, asumir garantías o firmar acuerdos sensibles, y a partir de qué cuantía cada decisión deja de ser rutinaria y necesita aval de los socios.

Esto protege a socios, administradores y terceros por igual. Si el representante legal tiene límites claros y la empresa conserva actas y soportes, una discusión futura se resuelve con documentos y no con recuerdos; si todo se maneja por confianza, el conflicto se vuelve personal y, sobre todo, probatorio. La Ley 1258 de 2008 facilita este diseño en su artículo 26, que permite fijar en los estatutos las facultades y los límites del representante legal —por ejemplo, que pueda obligar a la sociedad hasta cierto monto y que por encima de él se requiera autorización previa de la asamblea, dejada en acta—.

El gobierno corporativo no es solo asunto de compañías grandes. Una SAS con socios 50/50, una empresa familiar o una alianza de dos compañías puede necesitar reglas de decisión más urgentes que una empresa grande con procesos maduros, porque carece de los contrapesos que dan el tamaño y la historia. Aquí aparece un riesgo clásico de las sociedades de familia: cuando quien administra usa su posición para favorecerse y exprimir al socio minoritario, el conflicto deja de ser comercial y pasa a ser de deberes del administrador. La Superintendencia de Sociedades ha tratado a fondo ese escenario.

Conocer a quién se firma

Debida diligencia de la contraparte y garantías

Antes de firmar una alianza, un suministro, una distribución o una sociedad conjunta, conviene revisar a la contraparte con el mismo cuidado con que se revisa un contrato. Esa revisión —la debida diligencia— responde una pregunta sencilla pero decisiva: ¿con quién me estoy asociando realmente, y puede cumplir lo que promete?

• Existencia y representación: que la empresa exista, esté vigente y quien firma tenga facultades suficientes.
• Experiencia, litigios y cumplimiento: antecedentes, procesos en curso y cumplimiento de obligaciones.
• Capacidad financiera y propiedad de activos: que pueda responder y que sea dueña de lo que aporta.
• Permisos y restricciones contractuales: licencias necesarias y compromisos previos que limiten el negocio.

La otra mitad del trabajo es definir las garantías. No todos los incumplimientos se resuelven con una cláusula penal, y confiar en ella como única protección suele ser un error. Según el riesgo, pueden pactarse garantías reales o personales, retenciones, pagos por hitos, escrow (depósito en garantía de un tercero), seguros, condiciones suspensivas, auditorías o un derecho de terminación anticipada. Como regla, un acuerdo entre empresas debe responder cinco preguntas antes de firmarse: cómo se entra, cómo se decide, cómo se prueba el cumplimiento, cómo se corrige el incumplimiento y cómo se sale. Si alguna queda sin respuesta, ese es el punto por donde el acuerdo fallará.

Conviene cerrar con una advertencia de planeación que afecta a las SAS que sueñan con crecer hacia el mercado de valores: las acciones de una SAS no pueden inscribirse en el Registro Nacional de Valores ni negociarse en bolsa. El artículo 4 de la Ley 1258 de 2008 lo prohíbe, y la Corte Constitucional confirmó esa prohibición al declarar inexequible, en la Sentencia C-038 de 2025, la norma que pretendía permitirlo. Si el plan a futuro incluye captar inversión en bolsa, conviene evaluar desde ya otra estructura societaria y dejarlo previsto.

Antes de firmar, márquelas

Preguntas que deberían quedar resueltas antes de firmar

Use esta lista como un control rápido antes de constituir la sociedad, firmar el acuerdo de accionistas o cerrar la alianza. Marque cada punto a medida que lo resuelve con su abogado; lo que quede sin marcar es lo que conviene definir antes de la primera discusión seria.

• Vehículo correcto: ¿la relación necesita una sociedad nueva o basta un contrato de colaboración o un joint venture contractual?
• Quién puede comprometer a la empresa: ¿quién aprueba deuda, contratos grandes o venta de activos, y hasta qué cuantía sin autorización previa (art. 26)?
• Clases de acciones: ¿conviene crear acciones con dividendo preferencial o con voto múltiple para ordenar quién pone dinero y quién conserva el control (art. 10)?
• Entrada de terceros: ¿hay derecho de preferencia y restricciones a la venta de acciones para controlar quién entra (art. 13)?
• Mayorías y bloqueo: ¿qué decisiones exigen mayoría especial y qué mecanismo destraba un empate o la ausencia de un socio (art. 22)?
• Salida ordenada: ¿cómo se valora y se paga la participación de quien se retira, fallece o incumple?
• Coherencia de documentos: ¿el acuerdo de accionistas respeta las mayorías y reglas de los estatutos (art. 24)?
• Activos clave: ¿la marca, el software, los datos y los clientes están a nombre de la sociedad, no de una persona?

Hay un punto de esta lista que merece explicación aparte, porque es donde más silenciosamente se rompe la estructura: la coherencia entre los estatutos y el acuerdo de accionistas. Es tentador resolver por fuera, en un pacto entre algunos socios, lo que no se quiso discutir en los estatutos; pero los dos instrumentos no tienen la misma jerarquía. Sobre esto, la Superintendencia de Sociedades ha sido especialmente clara.

Para seguir leyendo

Lecturas y servicios relacionados

Si quiere profundizar antes de estructurar su sociedad o formalizar una alianza, estas lecturas y servicios pueden ayudarle a tomar mejores decisiones:

• Abogado en derecho de sociedades, para diseñar estatutos, acuerdos de accionistas y reglas de gobierno corporativo a la medida del negocio.
• Derecho de sociedades: guía esencial para empresas y emprendedores, para entender el panorama completo antes de decidir.
• Derecho comercial y las sociedades mercantiles en Colombia, para ubicar a la SAS y las alianzas dentro del marco general.

Para que pueda verificarlo usted mismo

Fuentes y normativa citada

• Ley 1258 de 2008 — sociedad por acciones simplificada (texto oficial, Función Pública): arts. 1, 2, 4, 5, 9, 10, 13, 20, 22, 24, 26, 42 y 43.
• Superintendencia de Sociedades, Oficio 220-099807 del 16 de mayo de 2023 — SAS: el pacto entre accionistas no puede desconocer el régimen de mayorías ni las reglas de los estatutos (concepto general, art. 28 del CPACA).
• Superintendencia de Sociedades, Sentencia n.° 800-52 del 9 de junio de 2016 — deberes de los administradores (art. 23, Ley 222 de 1995) y protección del accionista minoritario en la sociedad de familia.
• Corte Constitucional, Sentencia C-090 de 2014 — responsabilidad limitada del accionista y levantamiento del velo corporativo.
• Corte Constitucional, Sentencia C-038 de 2025 — las SAS no negocian sus acciones en bolsa (art. 4).
• Superintendencia de Sociedades — Cien preguntas y respuestas sobre la SAS.

Contenido preparado por Cafore Abogados para orientación general en Colombia. La estrategia concreta depende de los documentos, la ciudad de registro, los socios, la actividad económica y las decisiones pendientes. Última revisión editorial: junio de 2026.